Внутренний мир

#гаданиепокниге Так, ладно. Перерыв на внутреннюю пересборку закончен. Сегодня еженедельная рубрика. В понедельник гадаем по книге. Сегодня в меню: «Шесть гениев команды» Патрик Ленсиони. С 11 по 227 страницу. Вопрос: как ваши способности усиливают результат команды или организации? Все знают Пять пороков команды, здесь 6 типов командных талантов (чем-то схоже с 6 психологическими ролями в команде по Хогану). В книге переведено как догадка, изобретение, оценка, гальванизация, поддержка, доводка. Ленсиони сделал тест (он платный) - https://www.workinggenius.com/ Тест позволяет получить профиль рабочих способностей Согласно модели Ленсиони, у каждого человека есть: 2 области Гениальности (Working Genius): то, что дается вам естественно и приносит радость. 2 области Компетентности (Working Competency): то, что вы можете делать хорошо, если нужно, но это требует усилий. 2 области Фрустрации (Working Frustration): о, что истощает вас и дается с трудом. 📖С вас — номер страницы и номер строки. 🔮С меня - ответ, как вы продаете свое время на этой неделе.

Птичий двор: коучинговый кейс команды. Сказка «Гадкий утенок в стартапе» Очень хотела привести наглядный пример к предыдущей статье про ловушки команды. Долго думала. Решила описать кейс, который пока находится в процессе развития - пока без хэппи-энда. Жил-был стартап... Почему «жил-был»? Потому что у собственников есть основной бизнес, который за 10 лет крепко стал на ноги и реализовал их профессиональные и бизнес-амбиции. Год назад они решили плотно заняться новым проектом. Супруга-соратница сначала настаивала на закрытии стартапа: он приносил только убытки и головную боль. Но Идеолог верил в уникальную нишу. Они договорились и дали проекту шанс. 🎺История команды Команда проекта формировалась сложно, если не сказать хаотично: в проекте уже была надежная сотрудница из основного бизнеса (Хранительница порядка). На коммерческих позициях оказались бывшие коллеги, которые до этого работали и дружили в другой компании, так не было задумано, но так получилось. Последним наняли Новичка (он недавно прошел испытательный срок): 20 лет опыта в отрасли, бывший собственник, переживший банкротство и депрессию. Несмотря на подтвержденную компетентность всех топов, команда находится в системном кризисе: никак не получается сработаться. Двое активно выгорают, двое существуют в парадигме «или я, или он». Собственники становятся заложниками конфликтов, а проект буксует. 🔍 Диагноз команды Эта история - хрестоматийный пример двух опасных ловушек команды, описанных профессорами IMD Тегель и Барсу. 🟤Ловушка однородности (The Homogeneity Trap) В оригинальной статье исследователи приводят пример команды, где 100% участников обладали высокой интеллектуальной любознательностью. Черта, являющаяся преимуществом индивидуально, стала ограничением коллектива: бесконечные дебаты и паралич решений. В нашем кейсе: «Ловушка единомыслия» здесь имеет специфическую форму - эмоционально-рефлексивную гомогенность. Отсутствие противовеса: В команде критически не хватает людей с низкой открытостью к эмоциям и высокой структурированностью (кроме Новичка). Последствие: То, что для «Сердца» (собственников) является силой - глубина понимания и эмпатия - для бизнеса стало слабостью. Решения принимаются на основе резонанса, а не данных. Любая идея, не вызывающая эмоционального отклика у пары, отвергается или уходит в бесконечное обсуждение. 🟤Ловушка одиночки (The Outlier Trap) Исследователи описывают ситуацию, когда один человек резко отличается от однородной группы. Например, сотрудник с высокой добросовестностью в команде с низкой дисциплиной вызывает раздражение своим стремлением к порядку. В нашем кейсе: Новичок - это классический индивидуалист, но с трагическим нюансом. Его профиль (защита границ, контроль, ориентация на настоящее) прямо противоположен эмоционально-рефлексивному профилю ядра. Плюс его бэкграунд (собственник, банкротство, депрессия) делает его психологически «другим». Раздражение системы: Согласно Тегель и Барсу, «одиночка» вызывает раздражение команды. Здесь оно трансформировалось в пассивное отторжение. Новичок не просто «отличается» - он напоминает команде о том, чего ей не хватает (структуры, жесткой логики, опыта кризисов), и это воспринимается болезненно. Усиление личными связями: Обычно «одиночку» можно интегрировать, если лидер выступает медиатором. Но здесь Новичок оказался в двойной изоляции: по психотипу и по лояльности. 💡 Что делать? Самое простое - пересобрать команду. Если есть возможность. Часто такой возможности нет. Тегель и Барсу подчеркивают: разнообразие личностных черт - это ресурс, а не проблема. Но только если лидер умеет управлять этим разнообразием. В этом стартапе «ловушка однородности» создала среду, похожую на птичий двор из сказки, а «ловушка одиночки» превратила главного носителя недостающих компетенций в козла отпущения. Чтобы спасти проект, нужно ломать единомыслие ядра. Легализовать инаковость как стратегический актив. Иначе «Гадкий утенок» улетит на Лебединое озеро, а команда превратится в абсолютно нежизнеспособный Птичий двор. 🤠 #лидерство #команда #патерны #паттерныкоманды

Гадкий утенок: кейс команды. Ловушки Тегель и Барсу Кейс: Жил-был стартап, он был основан Визионером и его супругой-соратницей, вместе они стали «Сердцем» проекта. Почему жил-был? Потому что у собственников был основной бизнес, который стал лидером своего сегмента и за 10 лет крепко стал на ноги, успешно реализовывал амбиции соб. Год назад собственники решили плотно заняться стартапои повторить или жаже превзойти м Команда формировалась через личные связи: ветеран бизнеса (Хранительница порядка), Директор по продажам и Операционный директор (бывшие коллеги и друзья). Последним нанят Новичок: 20 лет опыта, бывший собственник, переживший банкротство и депрессию, успешно прошедший испытательный срок. Несмотря на подтвержденную компетентность Новичка, команда находится в системном кризисе: Операционный директор требует увольнения Новичка, атакуя решение супруги лидера. Хранительница выгорает из-за приоритета личных связей над регламентами. Новичок остается козлом отпущения и готовится к уходу. Директор по продажам заложница конфликтов и дружбы с Операционным директором. Диагноз по методологии Тегель и Барсу (MIT Sloan) Эта история — не просто конфликт характеров, а хрестоматийный пример двух опасных паттернов, описанных профессорами IMD. Личные связи лидера лишь усилили эти структурные ловушки. 🔴 Ловушка единомыслия (The Homogeneity Trap) В оригинальной статье исследователи приводят пример команды, где 100% участников обладали высокой интеллектуальной любознательностью. Черта, являющаяся преимуществом индивидуально, стала ограничением коллективно: бесконечные дебаты и паралич решений. В нашем кейсе: «Ловушка единомыслия» здесь имеет специфическую форму — эмоционально-рефлексивное единомыслие. Доминирующая черта: Высокая рефлексивность + эмоциональная коммуникация + неформальность. Этим профилем обладают Визионер и его супруга, а также косвенно заражены остальные члены «старого круга». Отсутствие противовеса: В команде критически не хватает людей с низкой открытостью к эмоциям и высокой структурированностью (кроме Новичка и частично Хранительницы, которая выгорела). Последствие: То, что для «Сердца» является силой (глубина понимания, эмпатия), для бизнеса стало слабостью. Решения принимаются на основе резонанса, а не данных. Любая идея, не вызывающая эмоционального отклика у пары, отвергается или бесконечно обсуждается. Новичок с его дедуктивным мышлением и низким контекстом воспринимается не как необходимый баланс, а как «сбой в матрице», потому что он не вписывается в доминирующий паттерн. Ловушка одиночки (The Outlier Trap) Исследователи описывают ситуацию, когда один человек резко отличается от гомогенной группы. Например, сотрудник с высокой добросовестностью в команде с низкой дисциплиной вызывает раздражение своим стремлением к порядку. В нашем кейсе: Новичок — это классический «одиночка», но с трагическим нюансом. Резкое отличие: У него 11 паттернов против 5–9 у остальных. Его профиль (защита границ, индивидуализм, контроль, ориентация на настоящее) прямо противоположен эмоционально-рефлексивному профилю ядра. Плюс его бэкграунд (собственник, банкротство, депрессия) делает его психологически «другим». Раздражение системы: Согласно Тегель и Барсу, «одиночка» вызывает раздражение команды. В данном случае это раздражение трансформировалось в открытую агрессию со стороны Операционного директора и пассивное отторжение со стороны «Сердца». Новичок не просто «отличается» — он напоминает команде о том, чего ей не хватает (структуры, жесткой логики, опыта кризисов), и это болезненно. Усиление ловушки личными связями: Обычно «одиночку» можно интегрировать, если лидер выступает медиатором. Но здесь лидер сам находится внутри «единомыслия». Его супруга недовольна Новичком, а Операционный директор использует эту антипатию как оружие. Новичок оказался в двойной изоляции: он чужой по психотипу И чужой по лояльности. 💡 Почему это важно? Тегель и Барсу подчеркивают: разнообразие личностных черт — это ресурс, а не проблема. Но только если лидер умеет управлять этим разнообразием. В этом стартапе «ловушка единомыслия» создала среду, нетерпимую к инаковости, а «ловушка одиночки» превратила главного носителя недостающих компетенций в козла отпущения. Новичок прошел испытательный срок по KPI, но проиграл битву за интеграцию в систему, которая биологически не способна принять «другого». Мораль для лидера: Вы попали в обе ловушки одновременно. Ваше «Сердце» стало клеткой. Чтобы спасти проект, нужно не «исправлять» Новичка под команду, а ломать единомыслие ядра. Легализуйте его инаковость как стратегический актив. Назначьте его официальным «адвокатом дьявола». Защитите от эмоционального давления. Иначе ваш «гадкий утенок» улетит, а вы останетесь в уютном, теплом и абсолютно нежизнеспособном утятнике. #лидерство #команда #стартап #управление #психология #BigFive

Не сумма характеров: как устроен личностный профиль команды В августовском дайджесте Сбера вышла статья «Понимание личностных особенностей в команде позволяет выявить скрытые проблемы и повысить продуктивность». Её основной тезис мне кажется важным для руководителей: личностный профиль команды может дать больше для понимания её работы, чем отдельные результаты тестирования каждого сотрудника. Причина в том, что личностные характеристики проявляются не в вакууме. В команде они начинают взаимодействовать: одна черта может усиливать другую, компенсировать её или, наоборот, создавать напряжение. Профессора IMD Ина Тегель и Жан-Луи Барсу, проанализировав данные более чем 700 команд, выделяют несколько конфигураций, которые могут быть связаны с проблемами командной динамики. 🔴 Однородность профиля команды Когда у большинства участников выражена одна и та же характеристика, команда может получить много ресурса в одном направлении - и одновременно потерять то, чего ей не хватает. Например, высокая открытость новому помогает генерировать идеи и искать возможности. Но если этим качеством обладают большинство членов команды, а людей, склонных к структурированию, выбору и доведению решений до результата мало, команда может надолго застревать в поиске новых вариантов решении . То есть сильная сторона отдельных людей не обязательно становится сильной стороной системы. 🔴 Поляризация профиля команды Другая ситуация возникает, когда команда распадается на два заметно различающихся личностных полюса. Например, часть сотрудников более чувствительна к рискам и неопределённости, а другая воспринимает те же обстоятельства спокойно. Разница сама по себе не является проблемой. Проблема начинается тогда, когда стороны перестают видеть в различии полезную информацию. Осторожность начинает восприниматься как паникёрство, а спокойствие - как безразличие к рискам. 🔴 Выраженный "выпадающий"индивидуальный профиль в профиле команды Есть и обратная ситуация: один человек сильно отличается от остальных. Представим команду, в которой принято быстро договариваться, экспериментировать и менять решения по ходу движения. И в ней оказывается человек, которому важны правила, последовательность и контроль исполнения. Он может восприниматься как «неудобный». Но именно его особенности иногда позволяют команде увидеть то, что остальные пропускают. Поэтому я бы не сводила вывод исследования к простому «собирайте людей с разными характерами». Разнообразие само по себе не делает команду эффективнее. Важнее другое: понимает ли команда свои различия и умеет ли ими пользоваться. Для руководителя это означает смотреть не только на индивидуальные профили, но и на их сочетание: ◽️каких качеств в команде слишком много; ◽️каких явно не хватает; ◽️где возникают полярности; ◽️кто оказывается «чужим» в общей системе; ◽️какие сильные стороны одного участника компенсируют ограничения другого. Основная задача командной диагностики не узнать «какой у нас каждый сотрудник?», а «какую систему мы создаём, когда эти конкретные люди работают вместе?»😀 🧠 Если хотите посмотреть на свой личностный профиль и сравнить его с профилями коллег: • Big Five, IPIP-NEO-300 — полный вариант теста • IPIP-NEO-120 — сокращённый вариант 📖 Оригинал материала MIT Sloan Management Review: A New Way to Address Troubled Team Dynamics #исследования #команда #профилькоманды #BigFive